鼎博泰战略咨询规划：企业战略咨询要符合实际

    鼎博泰战略咨询：任何企业战略咨询规划都是需要有迹可循的，为一个企业做战略咨询，首先要了解其背景和行业发展规例，这就需要我战略咨询师去做一个全面的整理。
    有的客户可能不理解为什么战略咨询师坚持要收集到某几种信息。当客户认为这项任务应当局限在某一技术范围内而且咨询师不应当涉及其它领域时，这种情况就会经常发生。战略咨询师就要解释为什么他（她）想获得这些与正在处理的问题可能有某种关系的各种事件、情况和问题的资料。这也会便利客户认识到他没有注意到的各种关系，并为咨询师的方法提供更进一步的证据。资料的内容每位有经验的咨询师都太懂得，即使是表面相同类型的资料，在不同的部门中也可能具有截然不同的含义或内容。例如，人们可以根据几种不同的方法对"有进展的工作"加以解释：它可能包括也可能不包括某些项目；其财务价值可用几种不同方式来确定。对各类雇员（经理、技术人员、监督人员、行政人员、生产和其他工人等）所下的定义同样受到许多变化因素的制约。在那些有固定传统的老公司中，由于它们自己有一套与这些公司所在的行业中普遍流行的术语不同的专门名词，从而使下定义更为复杂化了。在那些财务统计和企业报告都必须遵守政府规定的国家中，各类部门在管理工作中所采用的资料具有较高的一致性。即使如此，还是可能发现许多不同之处，生产领域的情况尤其如此。
    在确定资料范围过程中，管理咨询师应当时刻记住，目的既不是为了研究，也不是为了确定过去失误的责任。"诊断的目的是动员对某一问题采取行动。这种行动将改进组织的盍情况。要收集和调查的事实必须在与客户，特别是与客户机构中那些了解情况（即知道保存有哪些档案资料，其可靠性如何，哪些资料必须从别的地方去找）的人员密切配合之下，才能确定下来。这一步包括对资料的内容、详尽程度、时间期限、包括范围、分类及制表标准的定义，如下面所述。资料收集可能是一个冗长的过程。在复杂的情况中应当遵循某些逻辑，例如保证每一步骤（收集营销和销售资料）都为下一步骤（收集生产资料）提供信息等等。这种情况应当反映在与客户达成一致意见的工作计划中。为收集资料做计划也包括决定问题的哪些方面以及什么样的关系不需要详细的资料。当咨询根据经验，在全面资料的基础上并通过与其它组织中相类似的情况进行比较就能得出可靠的结论时，就涉及这种情况。
    关于数量问题，战略咨询师应当对度量用的单位作出具体规定，如产品的数量、重量或体积。战略咨询师还应定出精度的界限，如必须接近或者达到100。精确度取决于使用数据的目的。规定操作时间的标准，其精确度可能要求接近秒数，其允许误差不超过5%。与此相对照，对每年总产量的预测可能要求接近一千，其允许误差不超过10%。如果咨询师在收集资料之前，未能定出精确度的界限，那么，他（她）就不能取得所希望的数据，而且有时还得重复记录过程，例如，要求的精确度应该用秒来记录，但是操作时间却用分、十分之一分或者百分之一分来记录了。
    时间周期确定时间周期是同样重要的。例如，为成品设计一种库存管理系统，咨询师就必须知道已经售出的产品数量。他应该按多少年计算销售量？间隔时间是多少？其答案可能是要求算出最近三年里每个月的销售量。时间周期应当足够长，以满足公司去建立一种行动模式，能够表明增长或下降的速度并揭示由于季节变化或经济周期而出现的波动情况。在那些生产大型生产资料的企业中，从产品的设计、制造到安装的时间间隔可能长达几年，因此与那些生产日用消费品的企业比较，时间周期应定得长一些。
    包括的范围至于包括的范围，战略咨询师必须决定是收集所有的信息（关于所有的产品、全体雇员、整个单位及其生产过程），还是有选择地收集。一般说来，只需收集几项能够说明当前大部分活动的重大项目的资料，并且这些项目在未来很可能变得非常重要（有前途的新产品等等），就足够了。如果生产力明显地受已经成为瓶颈环节的一组机器的限制，那么，解决这组机器的问题就成为解决该部门其他大多数问题的关键。在其他情况下，只需收集具有代表性的样本。
    因此战略咨询是一个有计划、有目的性的企业规划方案，因此在实际行动的时候就要有的放矢。如此一来，我们战略咨询师就必须要全面掌握客户行业的相关信息，精确到一些数量和周期，这样在实施战略咨询方案的时候就有数据进行充分的证明了。
  
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